Die Gewerkschaft soll überflüssig werden von KIM MOODY
Im September 1987 unter- Die wirkliche Bedeutung der Vereinbazeichnete die Gewerkschaft der rung liegt aber nicht darin, wieviel Ar- Vereinigten Automobilarbeiter beitsplatzsicherheit oder Lohn die Arbeiter hinzugewonnen haben, sondern darin, (UAW) eine neue dreijährige was sie der Autogesellschaft an Gewinn Vereinbarung mit der Ford gebracht hat.
Motorengesellschaft. Die Gewerkschaft begrüßte den neuen Plan zur Arbeitsplatzsicherheit Innergewerkschaftliche aller 104.000 Fordarbeiter, die Konkurrenz für Stundenlohn arbeiten. Die
Mitgliedschaft ratifizierte das Abkommen mit einer Mehrheit Die Vereinbarung mit Ford 1987 schreibt von 72%. die bestehende Praxis direkter Verhand- Das neue Programm, genannt lungen auf einzelbetrieblicher Ebene fest. »garantierte Beschäftigungs- Das bedeutet nicht nur, daß örtliche Gewerkschaften Konzessionen hinsichtlich zahl" (GEN), sieht Entlassun- der Arbeitszeitregelung und anderer örtligen für den Fall eines Ein- cher Probleme machen können, um die bruchs in den Automobilmarkt Lohnkosten zu reduzieren; es wird darin vor; die Zahl der garantierten sogar ein gemeinsamer Plan von Gewerk Arbeitsplätze darf in diesem schaft und Unternehmensleitung innerhalb von sechs Monaten nach Abschluß
Fall halb so stark fallen wie der der Vereinbarungen gefordert. Der Wort- Umsatz. Die Vereinbarung ver- laut der Zusammenfassung der UAW hindert nicht die Auslagerung zeigt, daß die angestrebten Maßnahmen, von Produktion außerhalb der die Qualität und Leistung in der Fabrik Firma, oder Ersatz von Ar- zu steigern" viele Elemente dessen enthalten, was als Team-Konzept und Qualibeitskräften durch Maschinen, tätszirkel bekannt geworden ist. Diese aber sie bedeutet einen Ein- neue Form der Arbeitsorganisation in die kommensschutz von bis zu 500 Praxis umzusetzen, ,könnte die Verände- Millionen Dollar für die Entlas- rung oder Abschaffung bestimmter Versenen — mehr als doppelt so einbarungen oder Praktiken erfordern" 2 viel wie das Programm für Be- Der Versuch, die Produktivität dadurch schäftigungsschutz von 1984 zu steigern, daß die traditionellen Formen vorsah. ' des gewerkschaftlichen Schutzes in den
USA cinzelnen Betrieben aufgegeben werden, stellt das bisher letzte Stadium der bilateralen Verhandlungen der Automobilindustrie mit den US-Gewerkschaften dar. Diese Art der Verhandlungen begann 1979-80 mit den Konzessionen bei Chrysler über cinen Lohnstop und später auch Lohnkürzungen, um Chrysler „Zeit zu geben", Wieder konkurrenzfähig zu werden.
Diese Haltung, die mit der ernsthaften Möglichkeit begründet wurde, Chrysler werde sonst in Konkurs gehen, behandelte die Lohnkosten als eine Konkurrenzfrage und durchbrach damit das Lohn- und Zulagensystem, das bei den Großen Drei (Ford, Chrysler und General Motors) seit vielen Jahren galt. Es beeinflußte auch die Verhandlugnen vieler Hauptzulieferer. Es folgten, erst bei Ford, dann bei General Motors, bilaterale Verhandlungen auf örtlicher Ebene. Die Gewerkschaften wurden in einen Krieg untereinander um die Arbeitsplätze getrieben. Erst wurde dies mit Uberkapazitäten begründet. 1980 erklärte Ford, es werde eines seiner Karosseriewerke schließen müssen und bat den Ortsverband 420 des Karosseriewerks in Cleveland, bestimmte Regelungen des Arbeitsablaufs aufzugeben, damit die Fabrik weiterarbeiten könne. Die UAW International, die Gewerkschaftszentrale, drängte den Ortsverband, auf diese Regelungen zu verzichten, was dieser auch tat. Bei General Motors dauerte dieses sich gegenseitige Ausspielen etwas länger, wegen der anhaltenden Überkapazitäten in den auf den Binnenmarkt orientierten Sparten; doch bei Ford und Chrysler wurde es mit der Drohung der Stillegung einheimischer Betriebe und der Produktionsverlageurng ins Ausland durchgesetzt. Als Konkurrent wurde jedweder Betrieb, innerhalb oder außerhalb desselben Multis bezeichnet, der das gleiche oder ein Ersatzprodukt herstellen konnte. So erhielt Ford von mehreren Ortsverbänden der Gewerkschaft Konzessionen durch die Drohung, Arbeit in andere Werke auszulagern, darunter Toyo Kogyo, eine japanische Firma, die zu 25% Ford gehört. 3 Dieser Schritt wurde durch Programme zur Steigerung der Arbeitsqualität und der Mitbestimmung erleichtert, durch die die Loyalität der Arbeiter an die Firma gebunden werden sollte.
Der nächste • Schritt hängt eng mit den Arbeitsverhältnissen bei New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI) in Fremont, California, zusammen. NUMMI ist ein Gemeinschaftsprojekt von GM und Toyota, früher wurde es von GM, heute wird es von Toyota betrieben. Toyota hat dieselbe Arbeitsorganisation und dieselben Arbeitsverhältnisse eingeführt, die es auch in seinen japanischen Betrieben praktiziert.
Was in der Organisation der Produktion bei NUMMI Team-Konzept genannt wird, scheint den meisten traditionellen und derzeitigen Theorien eines effektiven Industriemanagements entgegenzustehen. Es stellt den Taylorismus* auf den Kopf. um die fortgeschrittenste Taylorisierung aller Zeiten zu erreichen. Es lehnt die herkömmliche Auffassung von der Rolle der neuen Technologien für den Produktionszuwachs ab, legt aber die Grundlagen für die am stärksten robotisierte Fabrik der gesamten GM-Gruppe, der geplanten wie der gebauten. Das vielleicht Wichtigste an der Situation bei NUMMI ist, daß die Gewerkschaft in eine völlige Außenseiterrolle gedrängt wurde. Das ist es, worauf der neue Vertrag bei Ford zielt. Was immer NUMMI für die Management-Theoretiker bei Toyota auch bedeuten mag, es bedeutet auf keinen Fall das Ende der Veränderungen im Arbeitsprozeß in der Automobilindustrie, genausowenig wie ein Ende der Konzessionsbereitschaft oder der „Qualitätszirkel". Es ist ein Mittel zum Zweck, bei den Profiten konkurrenzfähig zu sein. Wie andere Unternehmensstrategien auch, von denen einige noch gar nicht zum Tragen gekommen sind, legt das Team-Konzept von NUMMI die Grundlage für eine neue Phase der Neuordnung der Automobilindustrie weltweit — und für die Zerstörung der Gewerkschaft.
Vom Weltauto ...
Um die augenblickliche Situation bei NUMMI zu untersuchen und ihre Bedeutung zu erkennen, ist es wichtig, einen Blick zurück auf die Strategien zu werfen, die bis jetzt von Unternehmerseite verfolgt wurden.
Die Internationalisierung in der Automobilindustrie kam vor der Profitkrise. Sie war sogar eine Folge der hohen Profitrate in der US-Industrie und der Überlegungen der großen Konzerne, daß sich dieser Erfolg anderswo wiederholen ließ. In den 50er und 60er Jahren stiegen Ford, GM und zuletzt Chrysler zuerst in den europäischen Markt ein. In England und auf dem Kontinent errichteten sie ihre Zweigstellen auf dem europäischen Markt oder, wie GM und Opel, sie gründeten gemeinsame Firmen.
Der Erfolg in Europa führte zu ähnlichen Unternehmungen in der Dritten Welt, wo expandierende Märkte erwartet wurden. Während der 60er Jahre steigerte sich die Produktion von GM in den USA um 50%, in Europa um 100%, in Lateinamerika und in Südafrika aber wuchs sie beinahe um das Neunfache. Der größte Teil dieser Produktion war für den Markt bestimmt, auf dem er produziert wurde. Im Fall von Lateinamerika und Afrika hielt sich diese Entwicklung im Rahmen der Tradition des „Fordismus'"*, in dem Sinne, daß eine örtliche oder regionale Massenproduktion erwartet wurde, die verbunden war mit der Erwartung einer expandierenden Nachfrage der sich ausdehnenden Mittelklasse auf dem Konsumsektor. Aus diesem Grund wurden in Lateinamerika die Länder Argentinien und Brasilien und auf dem afrikanischen Kontinent Südafrika als Investitionsländer bevorzugt.® Der Beginn der Profitkrise auf dem Automobilmarkt wie in der westlichen kapitalistischen Wirtschaft allgemein intensivierte die Suche nach neuen Märkten und führte zur Vorstellung von einem „,Weltauto" - dem ersten Schritt hin zu einer wirklichen Internationalisierung der Produktion. Das produktive Wachstum der größten Autoproduzenten (nicht nur der US-Firmen, sondern auch der europäischen Multis wie FIAT und Volkswagen) führte zu der Entdeckung, daß die mehr oder weniger gleichen Kleinwagen, die auf den meisten Märkten außerhalb der USA in großem Umfang verkauft wurden, in verschiedenen Fabriken innerhalb eines internationalen Konzerns produziert werden konnten.
Das erste Experiment mit dem „Weltauto"*, der Ford Cortina aus Großbritannien, bestand aus Teilen, die in Großbritannien hergestellt, aber in der ganzen Welt zusammengesetzt und verkauft wurden.? Der nächste logische Schritt im Ausbau dieser Vorstellung war die Auslagerung der Teileproduktion wie später beim Ford Fiesta. Fords „Weltauto" begann als Experiment auf europäischer Basis; es wurde ermöglicht durch das Vorhandensein gleicher Fabriken auf dem Kontinent
und in Großbritannien. Die ursprüngliche Version, die in den 70ern entwickelt wurde, sah einen Wagen vor, der ein einheitliches Design hatte und überall produziert und zusammengesetzt werden konnte. Das war genau genommen eine Antwort auf die steigende Gefahr japanischer Importe in die curopäischen, nordamerikanischen und lateinamerikanischen Märkte. Fords erstes wirkliches ,, Weltauto", der Eskort, war ein Erfolg. Noch bevor das neue Stadium der Internationalisierung als praktische Möglichkeit sichtbar wurde, zeigte sich, daß die fordistische" Methode, mit sinkenden Profiten und der Konkurrenz fertig zu werden, gescheitert war. In den USA und in Kanada, die von den Großen Drei und bis vor kurzem auch von der UAW als ein cinziger Markt betrachtet wurden, folgte die Automobilproduktion den klassischen „fordistischen" Vorstellungen. Das bedeutet, die meisten Teile wurden in eigenen Fabriken oder zusammen mit einer begrenzten Zahl traditioneller Zulieferer hergestellt. Zum Zweck der regionalen Verteilung gab es oft mehrere Hersteller- und Fertigungsfabriken. Auf dem nordamerikanischen Markt waren die Lohnkosten mehr oder weniger gleich. Es gab Konkurrenz zwischen den Automobilherstellern, aber nicht um die Lohnkosten. Die Mustervereinbarungen, die alle Automobilhersteller und ihre Hauptzulieferer einschlossen, kannten keine Konkurrenz um Lohnkosten oder Zuschläge. Das traditionelle Mittel, Lohnkosten zu verringern, lag deshalb in der kapitalintensiven Erforschung einer wirksameren Technologie - ein weiterer Aspekt des traditionellen „Fordismus". GM errang in den späten 60er und frühen 70er Jahren die Führung auf diesem Gebiet, und zwar durch seine General Motors Assembly Division* (GMAD) - die GM Fließbandabteilung — und durch die Einführung von Robotern. Weil dadurch die organische Zusammensetzung des Kapitals vergrößert wurde, sank die Profitrate innerhalb der Automobilindustrie umso drastischer. Einige haben es später eingesehen als andere, aber der „Fordismus" war in den USA schon in den frühen 70er Jahren am Ende.® Einerseits führte die Tatsache, daß auch die Investition in neue Technologien die Automobilhersteller in den USA nicht vor der erstarkenden ausländischen, besonders der japanischen, Konkurrenz schützen konnten, zu weiteren überseeischen Investitionen, womit die Ausbeutung ausgewählter Märkte in der Dritten Welt intensiviert und ausgedehnt wurde. Zwischen 1960 und 1980 ist der nordamerikanische Anteil am nicht-kommunistischen Weltmarkt von 61% auf 37% gesunken. In dieser Zeit ist die Produktion in Nordamerika um 39%, in Europa um 188% in Lateinamerika aber um 600% gestiegen. Donald Petersen von Ford sagte noch 1982, daß „die hochprofitablen Wachstumsmärkte im nächsten Jahrzehnt und darüberhinaus außerhalb der Vereinigten Staaten liegen werden..°.
... zum Import aus der Dritten Welt indererseits wurde in der cet auch di dee des Weltautos modifiziert. Von de Vorstellung eines auf der ganzen Welt vermarkteten Einheitsautos kam man auf die Idee, in mehreren Betrieben dieselben Teile herstellen zu lassen, um die Kostenstruktur einer Reihe von Autos für den nordamerikanischen Markt zu senken. Bevor GM in die Ära bilateraler Verhandlungen mit den US-Gewerkschaften trat, versuchte es eine „südliche Strategie" d.h. den Aufbau von Betrieben mit nicht gewerkschaftlich organisierten Belegschaften im Süden in den 70er Jahren. Diese Strategie bewegte sich gleichwohl noch im Rahmen der „fordistischen" Vorstellung einer firmeninternen vertikalen Integration auf dem einheimischen Markt. Der nächste Schritt war dann die internationale multiple Teileherstellung von Produkten für den nordamerikani- In den achtziger Jahren nahmen die Investitionen der drei großen Automobilher- USA steller eine neue Richtung. Die Investitionen der Großen Drei in der Dritten Welt wurden zunehmend auf den US-Markt bezogen. Zum einen wurden neue oder bereits existierende Gemeinschaftsunternehmen (joint ventures) mit japanischen oder europäischen Firmen zur Einfuhr fertiger Wagen (,,captives**) in die USA benutzt, um an die Profitquellen der stärksten Konkurrenten heranzukommen. Chrysler schloß eine solche Vereinbarung mit Mitsubishi, GM mit Isuzu, Suzuki und Toyota, Ford mit Mazda ab. ° Zum anderen bauten sie in der Dritten Welt Fabriken für Autoteile, die in den Vereinigten Staaten zusammengesetzt wurden. In den frühen 80er Jahren bauten Ford, Chrysler und GM Maschinenfabriken als Zulieferer für ihre Fertigungsbetriebe in den USA. Mitte der 80er Jahre hatte GM 17 Fabriken in Mexiko, die US-Betriebe belieferten, und plante 11 oder 12 weitere." 1985 betrug der Anteil der in Übersee gefertigten Teile von Personen- und Lastkraftwagen, die von den Großen Drei in den Vereinigten Staaten produziert wurden, nur 5%, aber alle drei hatten ein neues Konkurrenzelement in das einheimische Produktionssystem eingebaut. Die meisten der neuen, Teile herstellenden Fabriken sind mexikanische maquiladoras, also Betriebe, die keine Importzölle zahlen. Die Fertigungsbetriebe in den USA haben fast genauso leicht Zugang zu ihnen wie zu US-Unternehmen. In den mexikanischen Zulieferfirmen liegt der Stundenlohn durchschnittlich bei weniger als einem Dollar. 12 Weil diese Fabriken als Ersatz für solche in den USA gedacht sind und potentiell
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Unternehmensschließungen dort bedeuten, haben die Unternehmensleitungen sie zu einem Hebel für ihre bilateralen Verhandlungen mit den Gewerkschaften gemacht, nachdem die UAW sich darauf eingelassen hatte. Internationale Auslagerung war eine Antwort auf die Schwierigkeiten, die Lohnkosten in den USA zu drücken; deshalb war es nur logisch, daß sich, sobald die Lohnkosten zu sinken begannen, eine zusätzliche Alternative cröffnete: die Strategie, die Teile kostengünstig in den USA selbst, aber außerhalb des Unternehmens herzustellen. Wenn hier auch die Lohnkosten immer noch viel höher sind als in Mexiko, so braucht man doch keine zusätzlichen Investitionen; ein Kaufvertrag reicht. Außerdem erlaubt die Auslagerung der Produktion in den USA selbst den entsprechenden Multis, ihren Anteil an Arbeitern und an Kosten schneller zu senken, als wenn sie im Ausland auf die Fertigstellung neuer Fabriken warten. Es ist für ein Unternehmen sogar möglich, beide Wege zugleich zu gehen: kurzfristig spart es viel, wenn es die Produktion in den USA selbst auslagert, langfristig baut es maquiladoras, die schließlich die einheimischen Arbeiter und auch die verhältnismäßig teuren einheimischen Zulieferer ersetzen. Diesen Kurs scheinen heute Ford und Chrysler zu fahren. GM im Hintertreffen
General Motors scheint in den 80er Jahren alle Managementstrategien gefahren zu haben. Es war unter den ersten, die extensiv Produktionsstätten in Mexiko aufgebaut und das Programm der Qualitätszirkel eingeführt haben. Es ging noch weiter und übernahm die weiterentwickelte Form der japanischen Arbeitsorganisation, das Team-Konzept, in seinen neuen „Greenfields"-Fabriken (auf dem grünen Rasen erbaut) in Shreveport, Louisiana und Hamtrack (Michigan). Wie die andern Multis schloß es Gemeinschaftsverträge mit japanischen Firmen, so auch bei NUMMI. Im Kern aber war der Plan von GM zum Ausbau seiner Konkurrenzfähigkeit „fordistisch", 1979 ging GM sein Profitproblem mit einem aggressiven 40 Mio. Dollar-Programm für Neuentwicklung und Investitionen an. Am Ende brauchte GM 60 Mrd. Dollar und acht Jahre, um neue Autos zu entwickeln und seine Arbeitsorganisation umzustellen. Es vertraute auf die Roboter und die neue computerisierte Technologie, um das Problem der sinkenden Produktivität zu lösen. Es gab 2,5 Mrd. Dollar für den Kauf von H.Ross Perots High-Tech-Betrieb EDS aus, um seine eigene Technologie zu verbessern (und 700 Mio.Dollar, um Perot wieder loszuwerden). Abgesehen von seinen Fabriken in Mexiko setzte es nicht betont auf die Auslagerung der Produktion und entließ deshalb auch nicht soviele Arbeiter wie Ford und Chrysler. GM produzierte weiterhin zwei Drittel bis 70% der Kraftwagen in seinen eigenen Unternehmen. Es gab einen Produktivitätszuwachs, doch er konnte die gigantischen Projektkosten und den unvermeidlichen Anstieg von totem Kapital im Verhältnis zum lebendigen nicht auffangen. In der zweiten Hälfte der 80cr Jahre gingen die Gewinne im Verhältnis zu den Investitionen zurück, der Marktanteil nahm ab (eine Folge der gleich aussehenden Modelle) und es gab ständig Überkapazitäten. 13 GM beschleunigte zwar nicht die Auslagerung der Produktion, kündigte jedoch 1986 die Schließung von neun Fabriken in den USA innerhalb der nächsten zwei Jahre an. Schon vorher nutzte es seine Überkapazitäten, um die Ortsverbände der Gewerkschaften zur Annahme des Team-Konzepts zu bringen. Im Dezember 1985 wandte es sich an die Ortsverbände der beiden Werke, die den Camaro herstellen - Van Nuys, California, und Norwood, Ohio. Trotz erheblichen Widerstands stimmten die Mitglieder in Van Nuys für das Team-Konzept, und sie bekamen Arbeit. Norwood wurde geschlossen. Ähnlich ging GM in den Werken in Janesville, Wisconsin, und Arlington, Texas, vor. 14 Was Technologie und massive Investitionen nicht erreicht hatten, sollte nun durch das aufgezwungene Team-Konzept erreicht werden. Ford und Chrysler investieren nicht In den frühen 80er Jahren fiel bei Ford und Chrysler nicht nur die Profitrate wie bei GM; sie fuhren auch enorme Verluste ein. Chrysler wandte sich natürlich an die Regierung in Washington, um den Zusammenbruch aufzuhalten. Auf Grund ihres Liquiditätsmangels schlugen Ford und Chrysler einen ganz anderen Weg ein als GM. Sie fingen die Lohnkosten nicht durch verstärkte Kapitalinvestitionen auf. sondern bauten Arbeitsplätze und die Produktion ab. In den 80er Jahren hat Ford 15. Chrysler etwa 25 Werke in den USA geschlossen. Bei Chrysler fiel die wöchentliche Arbeitszeit von 100.000 Stunden in 1978 auf 70.000 Mitte der 80er Jahre; bei Ford von 190.000 in 1978 auf 104.000 in 1987.15 Die Reduzierung der Arbeitskräfte und der Kosten bei Ford und Chrysler hatte noch andere Gründe. Werke wurden nicht
cinfach stillgelegt. Sie bauten auch nicht neue Fabriken wie GM, sondern verlagerten einen wachsenden Teil ihrer Produktion auf einheimische und internationale Zulieferer. Man schätzt, daß Ford nur 40- 50% seiner Autoteile selbst produziert. bei Chrysler sind es nur noch 30-35%, bei GM dagegen noch 70%.16 Die Kostenersparnis ist groß, weil die Lohnkosten bei den Zulieferern sehr viel niedriger sind als bei den Konzernen. Zusätzlich aber hat die Vermeidung direkter Investitionen in Fabriken und Ausrüstungen die Profite deutlich gesteigert. Als GM das erkannte, hat es seine Strategie ebenfalls geändert und mit der Auslagerung der Produktion begonnen; es hat angekündigt, daß es den Anteil der ausgelagerten Produktion bis Ende 1987 um 10% erhöhen will."
Der Abschluß bei Ford 1987 und in geringerem Maße bei Chrysler muß in diesem Zusammenhang gesehen werden. Bei Ford z.B. bedeutet die Garantie der augenblicklichen Stundenzahl wenig mehr als die Anerkennung der drastischen Arbeitsplatzsenkungen in den letzten zehn Jahren und der zunehmenden Abhängigkeit von Produktionsverlagerungen. Aller Wahrscheinlichkeit nach wird die Zahl der Beschäftigten, der ein Ausgleich für ihr Ausscheiden bezahlt werden muß, relativ klein sein. Ein Anzeichen dafür, daß Ford sich keine Sorgen um die finanziellen Lasten der neuen Vereinbarung macht, war die Ankündigung kurz nach der Unterzeichnung des Vertrags mit der UAW, der Konzern wolle im Laufe der nächsten zehn Jahre für den Kauf der First Nationwide Bank 3 bis 4,5 Mrd. Dollar ausgeben.
GM nicht gefährden Die Abhängigkeit von Produktionsverlagerungen hat Ford in eine noch bessere Position gebracht als GM bei den Bemühungen, die Gewerkschafter gegeneinander auszuspielen. Einer der Vertragspunkte von 1987 erweitert die Definition von 1984 über Produktionsverlagerungen. Wie in der Vereinbarung von 1984 ist der Zweck dieser Klausel, dem Ortsverband, dem mit Produktionsauslagerung gedroht wird, die Möglichkeit zu geben, den etwaigen Anbieter zu unterbieten, indem er noch mehr Konzessionen hinsichtlich der Arbeitsbedingungen macht und einer noch stärkeren Annäherung an das Team-Konzept im Stil von NUMMI zustimmt. 1® Obwohl die UAW dies als Arbeitsplatzgarantie anpreist, bedeutet es, in Kombination mit der allgemeinen Klausel, örtliche Pläne zur Steigerung der Arbeitsleistung zu erstellen, eine größere Öffnung hin zur Arbeitsintensivierung.
Weil GM noch so viele Teile im eigenen Unternehmen herstellt und seine Produktion nicht in dem Ausmaß zurechtgestutzt hat wie Ford oder Chrysler, glaubte man zunächst, GM würde sich gegen ein Programm der garantierten Beschäftigtenzahl zur Wehr setzen, wie es bei Ford angenommen worden war. Aber die Detroit Free Press deckte auf, daß Don Ephlin, der Vorsitzende der GM-Abteilung bei UAW, sich mit dem Vorstandsmitglied von GM, Roger Smith, getroffen hatte, um ihn zu überzeugen, daß der Vertrag auch für GM eine gute Sache sei. Der Plan, bei GM bekannt als gesicherte Beschäftigtenzahl** (Secured Employment Levels -SEL) nahm natürlich alle Unternehmen aus, deren Schließung GM schon bekannt gegeben hatte. Das erlaubte GM, die Anzahl der Arbeitsstunden von 335.000 auf 280.000 zu senken. Wie bei Ford kann GM bei weiterem Sinken der Verkaufszahlen massenhaft Arbeiter entlassen. Noch wichtiger ist aber die formelle Zustimmung der Gewerkschaft zur weiteren Aufhebung von Regelungen der Arbeitsbedingungen und zur Ausweitung des Team-Konzepts. Free Press zitierte eine nicht weiter identifizierte Quelle aus dem Management von GM: „Es ist viel mehr Spielraum für die Erneuerung und Verkleinerung der Organisation (GM) vorhanden, als man meinen sollte. Ephlin ist ein intelligenter und Bieber ist ein guter Mann, und sie verstehen die Situation hier. Das Letzte, was diese Leute wollen, ist, GM zu gefährden.... Sie werden GM nicht durch eine Vereinbarung ruinieren. die seine Konkurrenzmöglichkeiten verringert. * 19 USA
Teamarbeit oder Management durch Stress
Obwohl die Wege verschieden sind, werden die Arbeiter bei den Großen Drei zum Team-Konzept gezwungen. Die Peitsche. die sie dahin treibt, ist die Konkurrenz vor Ort, die wiederum zuerst durch Überkapazitäten, dann durch die einheimische und internationale Auslagerung der Produktion verschärft wird. Dieser Marsch führt nicht zur Harmonie zwischen den Arbeitern und den Unternehmern oder zu einer Mitbestimmung der Arbeiter, wie in der Propaganda für das Team-Konzept oft gesagt wird, sondern zu einer Intensivierung der Beschleunigung des Arbeitstempos, wie sie seit Generationen in der Automobilindustrie nicht mehr vorgekommen ist. Die Teamorganisation der Produktion wird beherrscht durch management stress", wie Jane Slaughter und Mike Parker in ihrer Hintergrundanalyse für Labor Notes es nennen. Das bedeutet, daß das Montagesystem absichtlich bis zum Letzten ausgebaut wird. Durch die genaue Kontrolle des Vorrats an Teilen z.B. werden Ausfallzeiten wie beim traditionellen Montageband aufgehoben. Bei diesem System können Fehler am Band sichtbar gemacht werden; die Arbeiter können das Band selbst anhalten; Schwierigkeiten und Engpässe können im Team diskutiert werden, wie etwa bei NUMMI. Wenn man die Fehler und Störquellen herausgefunden hat, können sie durch das Management oder die Arbeiter selbst beseitigt werden; die Produktion wird dadurch beschleunigt.
Der Erfolg des Management durch Stress" hängt von der Mitarbeit der Gewerkschaften auf allen Ebenen ab. Wic bei den Programmen für die Qualitätszirkel werden die Arbeiter dazu gebracht. sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren. Im Team-Konzept wird das stärker verschleiert, weil die Arbeiter Teil eines neuen funktionalen Kollektivs werden - eben des Teams. Bei NUMMI ist der Teamleiter ein Gewerkschaftsmitglied, das vom Management ernannt wird. In anderen Unternehmen wird der Leiter vom Team selbst gewählt. Der Kernpunkt ist der, daß der Teamleiter Aufsichtsfunktionen hat. Über dem Teamleiter stehen die Gruppenleiter, die formal zum Management gehören. Teamleiter und Gruppenleiter arbeiten zusammen, die alte Gegnerschaft zwischen Vorarbeiter und Vertrauensmann ist beseitigt. Mißstände gibt es nicht mehr, da die Pro-
USA bleme als kollektiv lösbar gelten. Auf betrieblicher Ebene ist das ein Schritt über die Zusammenarbeit zwischen Management und Gewerkschaft hinaus, auch über die Qualitätzirkel und „Partnerschaft" hinaus. Das Resultat ist die Auflösung der Gewerkschaft als unabhängige Organisation mit einer fest umrissenen Funktion. Die Gewerkschaft ist genausosehr Au- Benseiter" in diesem Produktionssystem wie das entfernte Hauptquartier des Unternehmens.
Eine solche Marginalisierung der Gewerkschaft am Arbeitsplatz bedeutet eine grundlegende Bedrohung der Gewerkschaften überhaupt. Ohne Funktionen im täglichen Arbeitsleben werden die Gewerkschaften zu kaum mehr als zu Verteilern gewisser Formen privater Sozialversicherungen - Verkäufer, nicht Organisationen. Wenn das Unternehmen in der Lage ist, das Monopol als Organisator" des Arbeitsprozesses zu übernehmen. kann es auch zum Verkäufer werden. Ohne eine Klassifizierung der Arbeit. ohne standardisierte Regelungen des Arbeitsablaufs und ohne funktionierenden Vertrauenskörper der Gewerkschaft un terliegt das Team einer einzigartigen Form des Taylorismus. Taylor wollte die Arbeitsabläufe aufteilen, damit die Arbeitsgruppe keine unabhängige Macht ausüben konnte. Im Team-Konzept scheint das Team selbst die Abläufe in ihre effizientesten Teile zu zerlegen, wenn es Schwächen im Produktionsablauf festgestellt hat.
Vorboten der Automation
In ihrer weitestgehenden Form, wie bei NUMMI, werden die Methoden, einen Arbeitsablauf in kleinste Teile zu zergliedern, innerhalb cines vom Management gesetzten analytischen Rahmens praktiziert. Die Zeit für jede Arbeit und die Zeit, die jeder Arbeiter am Auto braucht. wird gemessen, quantifiziert, auseinandergenommen und wieder neu zusammengesetzt, um die Produktion zu steigern. d.h. die Arbeitszeit pro Auto zu verringern. 2º Wie beim traditionellen Taylorismus legt die fast mechanische Quantifizierung der Arbeit innerhalb des Produktionsprozesses die Basis für eine Entwicklung über das Team-Konzept hinaus: die Automation. Industrieingenieure entwikkein oder modifizieren Roboter oder traditionellere Maschinen, die die vorher von Menschen in quantifizierten Bewegungen geleistete Arbeit ersetzen sollen. So weit ist es noch nicht. Wie wir am Beispiel von GM gesehen haben, kann es Gründe geben, diesen Weg nicht zu gehen, solange die Arbeitsproduktivität zufriedenstellend zunimmt.
Wenn umfangreichere kapitalintensive Investitionen riskant sein können, oder sogar contra-produktiv (indem die organische Zusammensetzung des Kapitals rasch erhöht wird), ist es wahrscheinlich, daß die größten Automobilhersteller der USA, amerikanische wie japanische, das Team- Konzept zur Intensivierung der Produktion einsetzen werden. Die UAW ist eindeutig für dieses Konzept. Sie hat in ihrer Zeitschrift Solidarity das Beispiel NUMMI gelobt und 1987 den Vereinbarungen mit GM und Ford zugestimmt.?1 Das bedeutet, daß es in der nahen Zukunft keinen gewerkschaftsoffiziellen Widerstand gegen die Produktionssteigerung geben wird. Eine solche ist daher mit Sicherheit in der Automobilproduktion zu erwarten.
Die Geschichte zeigt, daß kapitalistische Unternehmen, die das Geld zur Intensivierung der Produktion haben, nicht wissen, wo sie damit aufhören sollen. Die UAW war selber das Ergebnis eines solchen Prozesses, der in den 20er Jahren begann und sich unter dem Druck der Depression fortsetzte, als die Konkurrenz sich infolge der Schrumpfung des Marktes verschärfte. Es gibt mehr und mehr Berichte über kaputte Nerven und Stress- Schäden bei Arbeitern bei Nissan in Smyrna und bei NUMMI.
Die Reaktion der Arbeiter
Bis jetzt hat sich die Reaktion der Arbeiter auf Kritik und Kündigungen beschränkt (14% der Beschäftigten bei NUMMI haben zwischen Frühjahr 1986 und 1987 gekündigt). 2 Aber mit der Beschleunigung der Produktion durch management
stress legen die Konzerne selbst den Grundstein für die Wiedergeburt der gewerkschaftlichen Kampfbereitschaft von morgen.
Das neue System des Team-Konzepts, das die drei großen Automobilhersteller innerhalb der nächsten Jahre einzuführen hoffen, ist sehr verwundbar. Es ist klar, daß ein Montageband, das äußerst ausgelastet ist, durch die konzertierte Aktion eines jeden Teams angehalten werden kann. In ähnlicher Weise gibt die Methode der Aufstockung des Vorrats an Teilen den Arbeitern in den Schlüsselunternehmen die Möglichkeit, die Produktion schneller zu behindern als in der Vergangenheit. Kurzstreiks sind schwerer unter Kontrolle zu halten und zu zerschlagen als längere, besonders wenn sie verwirrend schnell entstehen oder vom einen zum anderern integrierten Produktionssystem überspringen. Ironischerweise liefert „Management durch Stress" nicht nur den Bandarbeitern die Möglichkeit, die Produktion zu stoppen; sie verleiht auch den weniger gut bezahlten Arbeitern in den vertraglichen Zulieferbetrieben neue Macht. Das bezicht sich auch auf die Fabriken innerhalb oder außerhalb der Konzerne, in Mexiko oder anderen Ländern der Dritten Welt, wo ein Zulieferbetrieb just-in-time mit dem Montagebetrieb zusammenarbeitet. Die Möglichkeiten für neue Taktiken und internationale Arbeitersolidarität sind •vielfältig. Weil das Kapital sich dieses Zusammenhangs ebenfalls bewußt sein muß, ist die Zusammenarbeit mit der Gewerkschaft ein Schlüsselclement in der gesamten Orientierung auf das Team-Konzept und das, was noch folgt. Während die Führung der UAW sich freiwillig zur Zusammenarbeit bereit erklärte, mußte sie bei der Mitgliedschaft durch Drohungen erpreßt werden. Die große Mehrheit, die sich kürzlich für die Vereinbarungen bei Ford und GM ausgesprochen hat, zeigt, wie tief diese Angst geht. Der Grund dafür liegt in der Konkurrenz der Arbeiter um die Arbeitsplätze und in der einheimischen und internationalen Produktionsverlagerung. Der Lohn der Angst ist die Schwächung der Gewerkschaftsorganisation am Arbeitsplatz - in einigen Fällen bis fast zu deren Verschwinden. Durch die Zusammenarbeit an der Spitze und die Desorganisierung an der Basis wird die Behinderung selbst eines so verwundbaren Systems der Produktion problematisch. Ihrer Macht beraubt, wird die Gewerkschaft für Arbeiter und Unternehmer überflüssig.
Gleichwohl, die Gewerkschaftsbasis, die in der Automobilindustrie so schnell ausgehöhlt wird, ist zutiefst angeschlagen. Sie unterliegt Streikverbotsklauseln und cinem Arbeitsrechtssystem, das Konflikte vertuschen und kanalisieren soll. Es ersetzt ein älteres System der direkten Aktion und direkten Vertretung, das in den 30er Jahren entstand und sich lange gegen die Anpassung an die neuen Regelungen gewehrt hat.
Das ältere System ist aus der unmenschlichen Beschleunigung der Produktion in den 20er und frühen 30er Jahren entstanden. Es wurde aus dem Widerstand dagegen geboren, und die Aktiven, die das alte Vertrauensleutesystem im Automobilbereich aufgebaut haben, haben rasch versucht, die Konkurrenz unter den Arbeitern zu beseitigen, indem sie zuerst regionale, dann eine bundesweite Gewerkschaft schufen, die Löhne standardisierten und Widerstand gegen steigende Arbeitshetze leisteten. So entstand die UAW. Die Aussicht, in der Automobilindustrie wieder eine Gewerkschaftsbasis zu schaffen, steht auf der Kippe zwischen Angst und unerträglichen Arbeitsbedingungen. Die Dynamik der letzten Jahre hat der Angst die Oberhand verschafft. Aber da das Kapital Angst fälschlicherweise als USA
Zufriedenheit deutet und über die Grenzen menschlicher Duldsamkeit hinausgeht, können die Kosten der Angst zu hoch werden. Dann werden die Automobilarbeiter einander wieder aufsuchen, die Widerstandsmöglichkeiten testen neue Industriegewerkschaften schaffen. Anmerkungen:
1. Die Methode des sog. wissenschaftlichen Managements, die vom Industrieingenieur Frederick Taylor entwickelt wurde, bodeutete, daß die Arbeit in ciner bestimmten Phase der Produktion in mehrere ungelernte Arbeiten zergliedert und durch Zeitabnahme und Studium der Bewegungsabläufe beschleunigt wurde. Der Taylorismus ist noch immer die Grundlage, auf der die Massenfertigung beruht. Die ursprüngliche Absicht war, die gelernten Arbeiter zu entmach ten, indem die Arbeit dequalifiziert und die Aufsicht über jede Tätigkeit in die Hand der Unternehmensleitung gelegt wurde. Im Team-Konzept zergliedern die Arbeiter ihren Arbeitsprozeß selbst in einfache Handgriffe und erledigen damit eigentlich die Arbeit des Managements 2. „Fordismus" wird die Kombination von Massenproduktion und Fließbandtechnik genannt; sie baut auf der Basis eines Massenkonsums auf, der die so bergestellten Produkte abnimmt. Diese Idee wurde zuerst und am stärksten von Henry Ford in der Automobilindustrie in den USA in den 20er Jahren eingeführt. Sie wurde jedoch sehr bald von der Elektroindustrie, der Möbelindustrie und anderen Konsum güterindustrien übernommen, die ursprünglich nur für die oberen Schichten produziert hatten 3. UAW-Ford Report, Sepeember 1987, S.1-4 4. a.a.O. S.22
S. Labor Notes, 23.November 1981 6. Emma Rothschild. Paradise Losr: The Decline of the Auto Industrial Age. New York 1973. S.222-234 7. a.a.O. S.233-236 8. Alan Lipictz, „Towards Global Fordism?", in:New Left Review, März/April 1982, S.35-36 9. Harley Shaiken. Work Transformed: Automation and Labor in the Computer Age. Lexington, MA 1984, S.236 10. John Chowcat. Ford - Marching East and West", in: International Labour Reports, Mai-Juni 1985. S.20-21 11. Michael Moore, Made in Mexico", in: Multinational Momitor. Februar 1987, S.3-6: und Shaiken, a.a.O. S.240 12. Solidarity. 1.-15. Dezember 1986; 1.-15.Mai 1987; Moore, a.a.O. S.3 13. Business Weck, 16.März 1987. S.103-106; In These Times. I6.-22.September 1987 14. Eric Mann, „UAW Backs the Wrong Team", in: The Nation, 14.Februar 1987, S.172-174; Business Week. 10. August 1987, S.25; Labor Notes. Februar 1987; Detroit Free Press. 12. Februar 1987 15. Business Week, 28.September 1987, S.78-82, Bill Parker. ..Plant Closing and the Alternatives: The Chrysler Experiment", mimeo, April 1982 16. In These Times, 16.-22. September 1987 17. United Auto Workers. Proposed Resolution 1987 Collective Bargaining Program", April 1987, S.17 18. UAW-Ford Report, September 1987. S.6 19. Detroit Free Press. 11.Oktober 1987 20. Die Beschreibung des Team-Konzepts stammt aus der Arbeit von Mike Parker und Jane Slaughter als Vorbereitung eines demnächst erscheinenden Handbuchs über das Team-Konzept. das von Labor Notes verlegt wird. Dirckt ist sie der Arbeit von Slaughter über das Team-Konzept in Großbritannien entnommen, die im September zur Konferenz über dieses Thema vorgelegt wurde. 21. Solidarity, August 1985. S.11-15: UAW-Ford Report, September 1987; UAW-GM Report. Oktober 1987 22. Dollars & Sense, Mai 1987; The Progressive, Mai 1987: Solidarity, Juni 1987.
IWF die Folgen der internationalen Rezession umgehen.
Mit dem wirtschaftlichen Wachstum einher ging ein Wachstum der Kredite der